Partage de la valeur et/ou actionnariat salarié ?

Un grand dirigeant d’entreprise a publié récemment un avis éclairé sur le thème du partage de la valeur. Dans La Tribune du 17 mars, Xavier Fontanet, président d’Essilor, répond à la question “Valeur ajoutée ou actionnariat salarié ?”. Cet article prend parfois la forme d’un plaidoyer contre la proposition des trois tiers de Nicolas Sarkozy, cela-dit, notre auteur ne se limite pas à la critique et propose une alternative qu’il a expérimentée avec succès dans son entreprise.

On notera donc les trois points essentiels de sa réponse:

  • il convient d’abord de partager l’aventure entrepreneuriale et ses valeurs ;
  • les trois tiers (investissement,salaire et dividende) sont trop rigides pour être pertinents dans tous les cas de figures ; et
  • une solution pratique réside dans la mise en œuvre de formules d’actionnariat salarié.

Autant les deux premiers points nous paraissent solides et habilement argumentés, autant le troisième point reste discutable ; cette solution satisfaisante dans le cadre d’une application particulière, ne saurait être recommandée sans quelques précautions.

Il nous semble important de lire cet article comme le témoignage d’un entrepreneur qui a approfondi le sujet dans le contexte d’une entreprise particulière, Essilor, et y a apporté une solution parfaitement satisfaisante. Qu’un président d’entreprise de cette renommée traite des sujets qui nous sont chers est toujours un challenge, qu’il soit aussi souvent en accord avec nos recommandations est une grande satisfaction :

  • “En fait, loin de s’opposer,capital et travail sont des alliés et ont besoin l’un de l’autre”.
  • “De nombreuses entreprises qui expérimentent des formules d’association sont formelles : l’ambiance dans l’entreprise est tout autre quand le personnel détient du capital et participe à la gouvernance”.
  • “L’actionnaire s’y retrouve également si le dosage est bien vu”.

Au nombre des objections au partage de la valeur ajoutée tel que proposé par le gouvernement, nous noterons : “Il ne s’agit pas de décréter arbitrairement que les entreprises doivent donner une partie de leur résultat aux salariés (ce qui serait une spoliation des actionnaires préexistants)…”. On voit ici surtout une objection à toute loi contraignante en la matière. Et sur ce point nous ne pouvons qu’acquiescer, le partage de la valeur n’a de sens que s’il est consenti par les actionnaires qui y perçoivent leur intérêt ou “s’y retrouvent”.

Xavier Fontanet écrit : “En premier lieu,il faut se souvenir que le risque est pris par l’actionnaire”. Soit. Toutefois, on ne saurait tout-à-fait négliger le risque d’entreprise pris par nombre de salariés dont la fortune, soumise aux aléas de l’aventure entrepreneuriale, est parfois plus intimement liée à celle de l’entreprise que ne l’est celle d’actionnaires aux investissements dispersés et volages. Le risque du chômage en cas d’échec du projet entrepreneurial, tout comme la probabilité de se voir proposer un poste valorisant si la croissance et la performance financière sont au rendez-vous sont deux composantes du risque d’entreprise partagé par les salariés. Si l’entreprise souhaite attirer et conserver les meilleurs talents, le salaire offert aux collaborateurs doit nécessairement rémunérer ce risque pris. Pour mémoire, l’Institut Montaigne a publié en 2005 un papier intitulé “Salariés, actionnaires:mieux partager le gâteau ou mieux partager le risque ?” où sont analysés plus en détail les risques pris par les salariés.

Que les collaborateurs supportent une part du risque d’entreprise n’est pas forcément mauvais. C’est même parfois souhaité par les actionnaires : ainsi lorsqu’ils attribuent des stock-options aux dirigeants, ne partagent-ils pas avec certains apporteurs de travail, une partie de la valeur à créer contre un risque d’entreprise ? Cette forme de rémunération est censée motiver les bénéficiaires et garantir leur loyauté ; malheureusement la démarche n’est pas toujours couronnée du succès attendu : en effet, d’une part la théorie nous montre combien l’alignement d’intérêt est partiel, et d’autre part, les observations pratiques mettent sérieusement en cause l’efficacité de ce mode de rémunération. Que les actionnaires souhaitent étendre ces mesures incitatives à l’ensemble des salariés est assez naturel, l’actionnariat salarié est alors une réponse considérablement plus vertueuse que les stock-options.

Partager le bon risque d’entreprise en échange d’une juste part de la valeur créée tel est l’objet de notre méthode. Il ne s’agit pas pour autant de spolier les actionnaires préexistants. La part variable de la rémunération doit avoir une contrepartie comme la réduction des coûts de structure, la stabilisation des équipes ou une réduction des rémunérations fixes. Evidemment et nous rejoignons notre auteur, tout ceci ne se décrète pas ; l’évolution d’une politique de rémunération se doit d’être progressive et adaptée si on la veut efficace.

En reconnaissant l’existence, au sein de l’entreprise, d’un capital humain, actionnaires et dirigeants créent les conditions d’un partage optimal de la valeur entre capital humain et capital financier, partage qui trouve sa motivation dans l’alignement des intérêts des parties prenantes. Selon des critères courants d’incitation à la performance, de réduction des coûts de structure ou de cohésion de l’entreprise, cette approche du partage de la valeur s’avère dominer largement la proposition des trois tiers de Nicolas Sarkozy. Elle offre des possibilités d’incitation des dirigeants économiquement plus efficaces que les stock-options, et enfin, elle domine les solutions à base d’actionnariat salarié seul.

Qu’on ne s’y trompe pas, l’actionnariat salarié ne saurait être balayé d’un revers de manche ; ce n’est pas une mauvaise réponse à la problématique posée, nous sommes convaincus que ses nombreuses qualités méritent d’être reconnues. Nous ne connaissons pas suffisamment le cas spécifique d’Essilor pour juger de sa parfaite adéquation mais ne doutons pas qu’il apporte satisfaction. En revanche, nous connaissons suffisamment d’entreprises dans lesquels cette solution n’est pas directement recommandable.

De notre point de vue, l’actionnariat salarié n’affranchit pas l’entreprise de la recherche de l’alignement des intérêts du travail et du capital. Lorsque les intérêts, et donc les efforts, sont alignés, inutile d’être schizophrène pour être salarié et actionnaire. C’est alors que l’actionnariat salarié vient compléter dans une logique de long terme, le processus de partage de la valeur dont les propriétés sont plus immédiates.

On ne saurait conclure cette lecture sans mentionner que le groupe Dassault Aviation applique la règle des trois tiers depuis de nombreuses années et ce avec un certain succès. Charles Edelstenne serait certainement en mesure de nous produire un argumentaire d’une qualité comparable à celle de l’article de Xavier Fontanet et notre objet ne serait surtout pas de les départager. En termes de ressources humaines et de rémunérations, chaque entreprise bénéficie de ses acquis. Notre vocation est d’aider ces entreprises à faire évoluer leurs modes de rémunération afin d’en tirer le meilleur.

Pour répondre à la question posée : “Valeur ajoutée ou actionnariat salarié ?”, disons que le partage des valeurs entrepreneuriales passe tout d’abord par le partage de la valeur ajoutée, et qu’ensuite l’actionnariat salarié est un excellent complément à plus long terme.

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